Mô hình nhóm huấn luyện (TWI): Thành công từ 30 doanh nghiệp thí điểm

Trong khuôn khổ Chương trình quốc gia về năng suất chất lượng, từ năm 2015 -2017, Việt Nam đã áp dụng thí điểm TWI cho 33 doanh nghiệp trên toàn quốc do Viện Năng suất quốc gia VNPI chủ trì, phối hợp với Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Doanh nghiệp vừa và nhỏ 2 (SMEDEC 2) thực hiện và đã đạt được những thành công nhất định.

Với những thành công đã đạt được, Trung tâm SMEDEC 2 đã tiến hành nhân rộng cho 30 doanh nghiệp để góp phần hỗ trợ doanh nghiệp phát triển một đội ngũ "huấn luyện viên" huấn luyện người lao động nâng cao kỹ năng làm việc, cải tiến quan hệ trong công việc và phương pháp thực hiện công việc từ năm 2018 đến năm 2020 thuộc Chương trình quốc gia "Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020".

Nhiệm vụ được triển khai cho 5 nhóm ngành khác nhau và đều sử dụng nhiều lao động, gồm: thực phẩm, bao bì, may mặc, gỗ và cơ khí. Nhiệm vụ đã phổ biến, chia sẻ kinh nghiệm áp dụng TWI cho 500 doanh nghiệp; đào tạo cán bộ tư vấn TWI cho 60 doanh nghiệp; tư vấn, hướng dẫn áp dụng TWI cho 30 doanh nghiệp cùng nhiều bài viết về kết quả, hiệu quả áp dụng TWI tại các DN được đăng tải.

Ảnh minh họa

Đối với nội dung tư vấn, hướng dẫn áp dụng TWI cho 30 doanh nghiệp, các doanh nghiệp đã trải qua 4 giai đoạn: Chuẩn bị; Khảo sát đánh giá hiện trạng doanh nghiệp; Tổ chức thực hiện; Kiểm tra kết quả, đánh giá cải tiến. Để một dự án TWI thành công thì bắt buộc phải có sự cam kết của lãnh đạo vì lãnh đạo sẽ là người tài trợ cho dự án, cung cấp nguồn lực, thành lập nhóm dự án, phê duyệt kế hoạch triển khai chi tiết và đánh giá kết quả. Kết quả 30 dự án tại 30 doanh nghiệp đã đạt được như sau:

Đào tạo hơn 600 huấn luyện viên, trong đó có khoảng 20% huấn luyện viên có tiềm năng để trở thành huấn luyện viên TWI nội bộ (nhận thức tốt về lý thuyết, có khả năng thực hành và có kỹ năng truyền đạt tốt). Trong đó, 100% thành viên các nhóm huấn luyện được đào tạo các kiến thức về công việc, trách nhiệm cũng như trang bị các kỹ năng chỉ dẫn công việc, kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc và kỹ năng quan hệ trong công việc. 100% các huấn luyện viên biết cách xác định năng lực và chuẩn tay nghề của người lao động thuộc phạm vi phụ trách từ đó thiết lập kế hoạch đào tạo phù hợp chủ động và phù hợp với thực trạng lao động.

Đối với Kỹ năng chỉ dẫn việc: 100% các huấn luyện viên áp dụng kỹ năng chỉ dẫn công việc xây dựng bảng chỉ dẫn công việc (khu vực, công việc quan trọng thường xuyên biến động nhân sự, tay nghề công nhân không đồng đều…) chuẩn hóa quá trình sản xuất, triển khai đào tạo "nhân bản" các nhân sự khác trong công ty. Kết quả tổng hợp tại 30 doanh nghiệp như sau: số lượng bảng phân tích công việc từ 2 cho đến 50 bảng tùy thuộc vào quy mô, phạm vi áp dụng của từng doanh nghiệp, đạt trung bình 13 bảng phân tích/doanh nghiệp; thiết lập trung bình 7 bảng hướng dẫn công việc/doanh nghiệp và 9 bảng hướng dẫn chi tiết/doanh nghiệp để hoàn thành một sản phẩm; nhóm huấn luyện viên sau khi được đào tạo đã đào tạo lại cho gần 1.000 công nhân của các doanh nghiệp.

Đối với Kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc: áp dụng kỹ năng cải tiến phương pháp giúp các công ty rà soát lại quá trình sản xuất hiện tại, tìm kiếm các cơ hội tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu sẵn có để tăng năng suất, chất lượng và giảm chi phí, từ đó xây dựng văn hóa cải tiến liên tục. Các doanh nghiệp tham gia nhiệm vụ đã nhận diện được 346 vấn đề, trong đó đã thực hiện 43 đề tài cải tiến thành công.

Đối với Kỹ năng quan hệ công việc: áp dụng kỹ năng quan hệ công việc đã giúp các giám sát tạo dựng mối quan hệ tích cực, gia tăng sự hợp tác cần thiết nhờ đó công việc được thực hiện hiệu quả hơn. Tỷ lệ hài lòng của nhân viên tăng lên, tỷ lệ biến động lao động giảm. Ngoài những kết quả nêu trên, nhiệm vụ cũng đã góp phần thay đổi nhận thức của các công ty về vai trò và trách nhiệm cũng như nhu cầu cần phát triển năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung, cũng như thành lập và duy trì hoạt động nhóm huấn luyện tại các DN, giúp triển khai và tiếp tục "nhân bản nhân sự lành nghề".

Thực tế triển khai mô hình nhóm huấn luyện TWI các doanh nghiệp đều gặp không ít khó khăn thậm chí là thất bại do thói quen làm việc, trình độ của công nhân. Khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp là thay đổi tư duy và thói quen của người lao động. Công nhân thường làm theo thói quen và cảm thấy gò bó khi công ty đưa vào một quy trình chuẩn hóa.

Tuy nhiên, sau một thời gian kiên trì áp dụng và có sự giám sát liên tục, đồng thời cùng với sự giám sát và trao đổi thường xuyên của các cấp lãnh đạo thì công nhân đã thay đổi tư duy, nhìn nhận vấn đề một cách tích cực, ngày càng hợp tác và phát triển tốt hơn.

Cùng với đó, việc triển khai các hoạt động cải tiến phương pháp làm việc đã giúp doanh nghiệp giảm các tổn thất lãng phí, giảm tỷ lệ tai nạn, giảm sự lệ thuộc vào thợ lành nghề, nhân viên kinh nghiệm lâu năm, rút ngắn thời gian đào tạo nhân viên mới, chỉ số chất lượng sản phẩm luôn được duy trì ở mức cao tạo nên một môi trường làm việc giữa công nhân và người lãnh đạo có tinh thần hợp tác, đoàn kết, gia tăng sự hài lòng trong công việc, gắn bó tích cực hơn, người công nhân làm việc theo quy trình được chuẩn hóa và an toàn.

 Hà My